En las grandes organizaciones el uso de información para la toma de decisiones es algo habitual y es por eso que suelen tener circuitos de información bastante aceitados. En cambio en organizaciones más pequeñas, ya sea por desconocimiento o bien debido a la falta de recursos (o la no priorización de estos), es poco común encontrar sistemas de información para la toma de decisiones, más allá de los exigidos por las normas regulatorias e impositivas.
Las organizaciones más pequeñas suelen no valorar los beneficios de tener información de calidad perdiendo así la posibilidad de contar con mayor certeza a la hora de asignar los recursos que luego redundarán en una mayor posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Del 1 al 6: cómo generar un circuito aceitado para obtener información financiera de calidad
Primer paso fijar objetivos: El proceso de información para la toma de decisiones nace en la fijación de objetivos: Y estos provienen de la traducción a metas alcanzables y medibles de la visión estratégica de la organización. Por ejemplo: si la organización se propone crecer en participación de mercado, los objetivos tienen que estar relacionados a crecimiento en ingresos, en clientes, inversión en nuevos negocios, y no en el resultado financiero de corto plazo. Es importante que estos objetivos se puedan traducir a cifras concretas, para que luego su medición sea realizable.
Segundo paso el proceso es el armado del sistema de información: Esto significa, diseñar utilizando una lógica financiera / contable, una estructura de información que sirva para comprender qué le está sucediendo a la organización, saber cuál es el desvío respecto a los objetivos propuestos, y conocer las causas de dichos desvíos.
Tercer paso diseño de la estructura y los circuitos de información: Si bien los estados financieros provistos por la contabilidad tradicional son el esqueleto de nuestro sistema, los mismos no alcanzan para profundizar el análisis. A los estados financieros tradicionales se les debería agregar un sistema de tableros de comando que permitan leer la información oportunamente y de modo tal que sea factible entender y accionar sobre los distintos aspectos de la organización, por ejemplo: saber en qué región o en qué producto no se está alcanzando los objetivos de ventas.
Cuarto paso el armado del presupuesto para un período: suele implementarse como planificación estratégica a tres años y al mismo tiempo se desarrolla un presupuesto anual. Ese presupuesto es el que marca la agenda de crecimiento y las acciones futuras de la empresa.
Quinto paso edición de resultados y comparación con objetivos en forma periódica: Dependiendo del costo beneficio y de la necesidad, dicha medición puede ser anual, trimestral, mensual, semanal, o diaria
Sexto paso análisis de las causas de los desvíos: Se trata de preguntarnos, con información en manos, si alejarnos de las metas fue lo conveniente o si debemos enderezar el rumbo.
Al final del proceso: ¡Retroalimentación y re estimación si fuera necesaria!
Pablo Kraizer – Consultor en finanzas
