B & L: ¿Cuál es la mejor lección que aprendiste como CFO?
José Ciancio (JC): La principal, dejar el lugar del tradicional gerente financiero que solo interviene cuando lo requieren en temas relacionados a dinero, contabilidad e impuestos. El dinamismo actual hace necesario asumir un rol de “socio estratégico”, no solo a nivel financiero sino en todos los roles de liderazgo de áreas, pues en todas las decisiones que se toman se ponen en juego recursos de la organización.
Otro aprendizaje que deja la experiencia en el puesto es nunca tomar decisiones intempestivas, por más apremiante que luzca la situación. El área de Finanzas es un arma competitiva muy importante en una empresa como para dejarla en manos de la “gestión por ansiedades”, como la llamo yo, la cual es enemiga de la sustentabilidad. Esto rige tanto para los aspectos “hard” (confeccionar estados contables, auditar operaciones, analizar planes de negocio) como para los “soft” (gestión de situaciones de conflicto, negociación).
B & L: ¿Qué indicadores financieros son vitales para un negocio? ¿Cuál es la mejor manera de anticiparse al futuro?
JC: Los indicadores dependen de la etapa en la que se encuentre el negocio. En una etapa de madurez se observan los tradicionales (margen bruto sobre ventas, liquidez, solvencia, incidencia de gastos de estructura sobre ventas, ROI) más otros propios del ramo de negocio. En el caso de Quadminds, el negocio se define como Software As A Service, la empresa incrementa la eficiencia de sus clientes a través de una plataforma tecnológica y tiene indicadores específicos.
El negocio tecnológico SaaS es particular, tener un buen año desde lo económico-financiero no implica que la empresa goce de buena salud y viceversa, son más importantes los indicadores de recurrencia de ingresos, los cuales informan si hay un flujo mensual estable de ingresos a futuro, y por lo tanto sustentabilidad para planificar pago de salarios y otros egresos recurrentes.
Sin embargo, en etapas no maduras del negocio -como puede ser una inversión en un nuevo proyecto- los indicadores tradicionales se distorsionan ya que los ingresos tardan un tiempo en aparecer, por lo que se hace necesario gestionar con indicadores adicionales como Investment Burn Rate, mediante el cual se va haciendo seguimiento del plan de inversión y los desvíos de ejecución.
B & L: ¿Qué áreas de una empresa miran primero los inversores? ¿Cómo prepararse para su llegada?
JC: En el ramo tecnológico a mi juicio es fundamental el “enamoramiento” inicial que establecen con los emprendedores que capitanean el barco, pues nadie va a invertir en una empresa que no sabe con claridad hacia donde va. Cuanto más claro tiene la Dirección de la Compañía la visión y la misión, si las mismas van acompañadas de credenciales -crecimiento sostenido en el pasado, reputación- y condiciones adecuadas del mercado, entra a tallar como fundamental la importancia del área de Finanzas.
El área financiera es jugador clave en las rondas de inversión. Los procesos de Due Dilligence pueden ser muy demandantes por lo que se necesita constancia y lucidez para argumentar o corregir cada apreciación del inversor que pueda tender a una valuación de la empresa distinta de la que corresponda. Es fundamental contar con un sistema de reporting mensual estandarizado para todo el grupo económico porque ahorrará muchas horas de preparación de información “a demanda” tanto en la etapa de Due Dilligence como en la etapa posterior de desembarco del inversor en la empresa.
B & L: ¿Cuál es el desafío del CFO del siglo 21?
JC: El desafío es doble: por un lado, mantenerse actualizado en los temas de la profesión, cosa para nada sencilla en un mundo globalizado. Hoy, las empresas se vuelven multinacionales en un lapso de tiempo mucho menor al que lo hacían años atrás y esto implica enfrentar tantos marcos regulatorios como países en los cuales se decide establecer subsidiarias. Por otro lado, es desafiante formar equipos de alto rendimiento y que perduren en el tiempo. Esto último enfrenta el desafío de gestionar colaboradores de la “Generación Y”, la cual tiene un menor sentido de pertenencia que las anteriores y a la vez suelen ser más complejos en sus demandas a las organizaciones para las cuales trabajan.
B & L: ¿Qué recomendación le darías a una empresa que recién empieza?
JC: Que en el proceso de toma de decisiones, el instinto natural de los emprendedores -quienes vuelan a la altura de sus sueños- le agreguen siempre la correspondiente validación financiera. Si la empresa que recién arranca no tiene presupuesto suficiente como para contratar un CFO, debe tercerizar la función, un buen estudio-consultora aún con pocas horas mensuales de servicio dará consejos muy útiles sobre qué aspectos no descuidar si quiere crecer saludablemente.
B & L: ¿Cuáles son tus próximos pasos como CFO?
JC: Poner en números el futuro deseado de la empresa y responder a los requerimientos que se generen en las rondas de inversión que se lleven a cabo. También, liderar un área a la altura de la estrategia de expansión de la empresa, respondiendo a las nuevas necesidades de información y control que surjan del crecimiento de la estructura, siendo agente de cambio en todo este proceso.
B & L: ¿En qué desafíos está pensando Quadminds con vistas al futuro?
JC: En la linea de nuestra visión, que es la de trabajar por un mundo más eficiente y sostenible a través del mejoramiento de la logística, el desafío es seguir incrementando la percepción de valor de los clientes actuales y potenciales. La consecuencia directa que buscamos es incrementar los ingresos y el valor de la empresa por 4-5 veces su valor actual en un plazo de 2 años. Para ello es crucial seguir desarrollando nuevos productos, continuar con la expansión de los mercados fuera de Argentina – EEUU, Europa, Chile, Brasil y el resto de Latinoamérica- y optimizar la gestión de nuestros recursos humanos, haciendo más eficiente nuestro equipo de colaboradores.
